برنامه، استراتژی نیست!

عطنا- یادداشت علمی با عنوان" برنامه استراتژی نیست"

نویسنده: پرفسور‌ راجر مارتین[1] مترجم: محمد علی رضوان­فر[2]

متن زیر، ترجمه یکی از سخنرانی­‌های پرفسور‌ راجر مارتین درخصوص «برنامه‌ریزی استراتژیک و تفاوت برنامه با استراتژی» است که در سال ۲۰۲۲ میلادی از سوی HBR^[3] در وبسایت یوتیوب^[4] منتشر شده است. به نظر می­رسد مطلب پیش رو برای بسیاری از فعالان حوزه مدیریت، استادان و دانشجویان رشته­‌های مختلف، کاربردی، مفید و حائز اهمیت است، لذا بنا بر توصیه و راهنمایی آقای دکتر داود فریدپور[5] و با هدف بهره‌برداری علمی مخاطبان عزیز عطنا، نسبت به ترجمه و انتشار متن سخنرانی یاد شده اهتمام ورزیده شد. علاوه بر آن علاق­مندان می­‌توانند ویدئوی اصلی این سخنرانی را در آدرس وبسایت یوتیوب زیرنویس شده مشاهده نمایند.

برنامه، استراتژی نیست

برای مدت‌هاست که مبحثی با عنوان «برنامه‌ریزی» وجود دارد. مردم برای انجام فعالیت‌های خود، برنامه‌ریزی می‌کنند؛ اما اخیراً بحثی با عنوان «استراتژی» نیز مطرح شده است. برخی این دو را کنار یکدیگر قرار داده و مفهومی با عنوان «برنامه‌ریزی استراتژیک» را مطرح کرده‌اند. متأسفانه این دو مفهوم شبیه به هم نیستند و قرار دادن صرف این دو عبارت در کنار یکدیگر، مشکلی را حل نخواهد کرد. بیشتر برنامه‌ریزی‌های استراتژیک، هیچ ارتباطی به استراتژی ندارند.

این برنامه‌ریزی‌ها، صرفاً واژه استراتژی را یدک می‌کشند و اثری از استراتژی در آنها دیده نمی‌شود. این برنامه‌ریزی‌های استراتژیک، صرفاً شامل لیستی از فعالیت‌ها هستند که قرار است از سوی شرکت انجام شود؛ برای مثال شرکت برنامه‌ریزی کرده است که «تجربه مشتریان را بهبود ببخشد» یا «برنامه توسعه استعداد راه‌اندازی کند» یا «خط تولید جدید افتتاح کند» و... . تمام این برنامه‌ها به نظر عالی هستند، اما نتایج تمام این برنامه‌ها قرار نیست شرکت را خوشحال کند، چراکه در اینجا هیچ استراتژی‌ای وجود ندارد.

حال سؤالی که مطرح می‌شود این است که «استراتژی چیست؟». استراتژی، مجموعه‌ای یکپارچه از انتخاب‌هاست که شما را در زمینه فعالیت‌تان، در موقعیتی قرار می‌دهد که برنده بازی باشید. بنابراین استراتژی دارای یک تئوری است. این تئوری عبارت است از اینکه چرا یک مجموعه باید در یک زمینه خاص فعالیت کند - و نه زمینه‌ای دیگر- و چگونه باید در این زمینه نسبت به رقبای خود، خدمات بهتری به مشتریان ارائه دهد. یک تئوری باید منسجم و امکان‌پذیر باشد. یک استراتژی عالی، استراتژی‌ای است که بتوان آن را عملیاتی کرد.

در طرف مقابل، برنامه‌ریزی به چنین انسجامی نیاز ندارد و معمولاً همان چیزی است که افراد در تولید می‌خواهند. برای مثال برخی می‌خواهند کارخانه جدید افتتاح کنند، بازاریابان درصدد راه‌اندازی یک برند جدید هستند یا افراد بااستعداد در پی استخدام افراد بیشتری هستند. تمامی این موارد، لیستی از فعالیت‌هاست که انسجامی درونی ندارد و هیچ راه مشخصی برای دستیابی به اهداف بیان نمی‌کند.

یکی از ویژگی‌های برنامه‌ریزی، آرامش‌بخش بودن آن است. برنامه‌ها معمولاً به منابعی مربوط می‌شوند که قرار است خرج کنید. برای مثال شما قرار است که کارخانه افتتاح کنید؛ شما قرار است که افراد مختلف را استخدام کنید؛ شما قرار است که محصولی جدید ارائه کنید. تمام اینها مواردی هستند که در سمت هزینه کسب‌وکار شما قرار دارد. ولی سؤال مهم این است که چه کسی هزینه‌ها را کنترل می‌کند؟ چه کسی مشتری هزینه‌های شماست؟ پاسخ مشخص است: خود شما. این شما هستید که تصمیم می‌گیرد چند متر مکان اجاره کنید؛ این شما هستید که تصمیم می‌گیرد چه مقدار مواد خام بخرید و این شما هستید که تصمیم می‌گیرد چند نفر را استخدام کنید. این موارد حس بهتری را القاء می‌کنند؛ چراکه شما آنها را کنترل می‌کنید.

اما از سوی دیگر استراتژی، یک نتیجه رقابتی ایجاد می‌کند که شامل مشتریانی می‌شود که محصول یا کالای شما را به اندازه‌ای بخرند که شما به سود مدنظر خود برسید. اما مشکل فریبنده استراتژی آن است که شما این مشتریان را کنترل نمی‌کنید. شاید تمایل داشته باشید که آنها را تحت کنترل داشته باشید، ولی نمی‌توانید. این مشتریان هستند که تصمیم می‌گیرند، نه شما.

اما مشکل بزرگ‌تری نیز درخصوص استراتژی وجود دارد و آن این است که باید خود را خارج از چارچوب کسب‌وکار خود قرار دهید و بگویید این نتایجی است که ما معتقدیم رخ خواهد داد. باید به خود بگویید که ما نمی‌توانیم نتایج را پیش‌بینی و ضمانت کنیم، اما این نتایج، همان چیزی است که می‌خواهیم به وقوع بپیوندد و باور داریم که تحقق خواهد یافت. گفتن سخنانی همچون «من یک کارخانه خواهم ساخت» یا «من افراد بیشتری را استخدام خواهم کرد» و...، بسیار راحت‌تر از گفتن این سخن است که «من مشتریانی خواهم داشت که محصول من را به محصول رقبا ترجیح خواهند داد».

مشکل برنامه‌ریزی در این است که هنگامی که شما در حال برنامه‌ریزی هستید، این احتمال وجود دارد که یکی از رقبای شما، راه حل پیروزی در رقابت را بیابد. برای مثال زمانی که شرکت‌های هواپیمایی آمریکایی در حال برنامه‌ریزی درخصوص فعالیت‌های خود بودند (مواردی همچون تعیین مسیر پروازها، ساعت پروازها، خدمات و...)، یک شرکت کوچک در تگزاس به نام Southwest ، یک استراتژی برای پیروزی داشت. در ابتدا استراتژی آنها بی‌ربط به نظر می‌رسید، چراکه آنها شرکتی کوچک بودند. هدف شرکت Southwest این بود که جایگزینی برای شرکت Greyhound (یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های حمل‌ونقل اتوبوسی در ایالات متحده) باشند و روش راحت‌تری برای رفت‌وآمد با هواپیما ارائه کنند که قیمت چندان بیشتری از اتوبوس‌های Greyhound نداشته باشد. شرکت Southwest با خود گفت که تمامی شرکت‌های هواپیمایی، مرکز پرواز و کنترل دارند؛ اما ما قرار است پرواز نقطه به نقطه داشته باشیم و نیازی نداریم که هواپیماهای ما بر روی زمین، متوقف باشند؛ چراکه ما تنها زمانی پول به دست می‌آوریم که در آسمان باشیم. این شرکت تنها در ساعات خاصی از شبانه‌روز پرواز می‌کرد، تنها از یک نوع هواپیما استفاده می‌کرد؛ سرو غذا در پروازهای خود را لغو کرد؛ چراکه قرار بود تمرکز آنها بر پروازهای سریع باشد. این شرکت فروش بلیط از طریق آژانس‌های مسافرتی را نیز لغو کرد؛ آنها بر این باور بودند که مردم را به رزرو آنلاین بلیط‌ها تشویق خواهند کرد؛ چراکه این کار برای همه ارزان‌تر و راحت‌تر است. با این اقدامات، مسیر ورود به هواپیما، آموزش‌ها، سیستم‌ها و... همواره یکسان بود و هزینه‌ها به شکل چشمگیری کاهش یافت.

بنابراین در پی استراتژی شرکت Southwest، هزینه پروازهای آنها، بسیار کمتر از رقبایشان شد؛ به طوری که آنها می‌توانستند قیمت‌های بسیار پایین‌تری ارائه دهند و این همان مسیر پیروزی در رقابت بود. در ادامه، این شرکت بزرگ‌تر و بزرگ‌تر شد تا جایی که بیشترین مسافت بر مبنای صندلی مسافر در آمریکا را به خود اختصاص داد. شرکت‌های بزرگ مسافربری، در تلاش برای پیروزی در مقابل یکدیگر نبودند؛ بلکه تمامی آنها خود را با شرایط بازی وفق داده بودند؛ به بیان دیگر آنها تنها در بازی شرکت می‌کردند. شاید بعضی اوقات هواپیما می‌خریدند یا برخی توسعه‌ها را انجام می‌دادند؛ اما هیچ‌گاه یک تئوری برای بهتر بودن نسبت به رقبایشان نداشتند. این روند به همین شکل ادامه داشت تا اینکه یک نفر پیدا شد و گفت در اینجا راهی برای بهتر بودن از دیگران وجود دارد. در اینجا بود که شرکت Southwest هرآنچه از این تجارت می‌خواست برای خود برداشت و دیگر شرکت‌های بزرگ این حوزه، مجبور شدند قسمت‌های باقی‌مانده از این تجارت را میان خود تقسیم کنند.

با توجه به موارد پیش‌گفته، باید در نظر داشت که در برنامه‌ریزی، یک تله وجود دارد و آن انجام کاری است که راحت است، ولی برای شما مناسب نیست. حال سؤال مهم این است که چگونه در این دام گرفتار نشویم؟ از کجا باید شروع کرد؟

1- مهم‌ترین نکته‌ای که باید به آن توجه داشت این است که «استراتژی، با خود اضطراب به همراه خواهد داشت». این مسئله سبب می‌شود که تا حدودی عصبی شوید؛ چراکه احتمالاً در جایگاه یک مدیر به شما آموزش داده شده است که باید کارهایی را انجام دهید که بتوانید پیشاپیش موفقیت آنها را اثبات کنید. اما واقعیت درخصوص استراتژی این است که شما نمی‌توانید از قبل ثابت کنید که استراتژی شما موفق خواهد بود. درخصوص برنامه، شما می‌توانید بگویید که تمامی آنها قابل‌اجرا هستند و سپس تصمیم بگیرید که آن برنامه‌ها را انجام دهید؛ چراکه آن برنامه‌ها تحت کنترل شما هستند. اما این رویکرد درخصوص استراتژی جوابگو نیست. درخصوص استراتژی باید بگویید، اگر تئوری ما درخصوص آنچه می‌توانیم انجام دهیم درست باشد و بازار نیز واکنش مناسبی نشان دهد، ما در موقعیتی عالی قرار خواهیم گرفت. این واقعیت را بپذیرید که درخصوص استراتژی، نمی‌توانید مطمئن باشید و کامل عمل کنید. این واقعیت، مصداقی برای یک مدیر بد نیست؛ بلکه ویژگی یک رهبر عالی است؛ چراکه شما به شرکت خود این شانس را داده‌اید که کاری بزرگ انجام دهد.

2- دومین کاری که باید انجام دهید این است که «منطق استراتژی خود را به‌روشنی طرح‌ریزی کنید». به بیان دیگر، چه چیزی باید درخصوص ما، فضای کسب‌وکارمان، رقبایمان و مشریانمان درست باشد تا استراتژی عمل کند؟ مزیت این کار این است که شما می‌توانید فضای پیرامون کسب‌وکار خود را به صورت آشکارا بنگرید. حال اگر از استراتژی خود که منطقی به نظر می‌رسید، خروجی مدنظر را دریافت نکنید، این امکان را دارید که استراتژی خود را تغییر دهید. به بیان دیگر، استراتژی یک مسیر است و آنچه شما نیاز دارید، مکانیزمی برای تغییر، اصلاح یا برجسته‌سازی آن است تا در عین اینکه در این مسیر قدم برمی‌دارید، استراتژی نیز بهتر و بهتر شود.

3- نکته مهم دیگر این است که «نباید بگذارید استراتژی بیش از حد پیچیده شود». اگر بتوانید استراتژی خود را در یک صفحه بنویسید، بسیار عالی است؛ مواردی همچون: «حوزه تجارتی که قرار است در آن فعالیت کنید»، «چگونگی پیروز شدن در رقابت»، «قابلیت‌هایی که در این مسیر به آنها نیاز دارید»، «سیستم‌های مدیریتی لازم و چرایی مناسب بودن آنها» و «جایگاهی که آرزوی رسیدن به آن را دارید». سپس باید منطقی را طرح‌ریزی کنید که چه چیزهایی باید درست عمل کند تا موارد پیش‌گفته، امیدوارانه پیش برود. آن‌گاه دست به کار شوید و برنامه‌های خود را اجرایی کنید. سپس همان‌گونه که در مسیر حرکت می‌کنید، پیشرفت کار را ارزیابی کنید.

در پایان باید گفت که داشتن استراتژی، ممکن است اضطراب بیشتری از داشتن برنامه برای شما به وجود بیاورد؛ اما «اگر صرفاً برنامه­ریزی کنید، شکست خود در برابر رقبا را تضمین کرده­اید و اگر استراتژی داشته باشید، بهترین شانس ممکن برای پیروزی در اختیارتان قرار خواهد گرفت».

[1] . راجر مارتین (Roger Martin)، یکی از صاحب‌نظران مطرح در حوزه مدیریت استراتژیک به شمار می‌رود؛ وی استاد بازنشسته دانشکده مدیریت روتمن در دانشگاه تورنتوی کاناداست که ریاست این دانشکده را در سال‌های 1999 تا 2013 برعهده داشت. او مدیریت آکادمیک مؤسسه خانواده مایکل لی چین در سال‌های 2004 تا 2019 و ریاست مؤسسه رفاه مارتین در سال‌های 2013 تا 2019 از دیگر مسئولیت­های اوست. (https://rogerlmartin.com/meet-roger). وی در سال 2013 از سوی وب‌سابت تجاری Poets & Quants به عنوان مدیر برتر سال انتخاب شد. (https://poetsandquants.com/2013/12/27/2014-dean-of-the-year-rotmans-roger-martin) همچنین در سال 2017 از سوی وب‌سایت Thinkers50، که هر دو سال یک‌بار، تأثیرگذارترین متفکران تجارت جهانی را معرفی می‌کند، به عنوان متفکر شماره یک در حوزه مدیریت معرفی شد؛ در سال‌های مختلف، جزو 50 متفکر برتر در رتبه‌بندی این وب‌سایت بوده است. (https://thinkers50.com/biographies/roger-martin) مارتین، همواره در جایگاه مشاور استراتژیک در شرکت‌های مختلفی همچون Procter & Gamble، Lego، Ford، BHP، و Verizon مشغول به فعالیت بوده است. مهم‌ترین آثار او عبارت‌اند از: «بیشتر، بهتر نیست»، «ایجاد انتخاب‌های عالی»، «فراتر از بهتر» و «بازی برای پیروزی» که به عنوان بهترین کتاب سال 2012-2013 از سوی Thinkers50 انتخاب شد.

[2]  دانشجوی کارشناسی ارشد رشته مدیریت رسانه دانشکده علوم ارتباطات دانشگاه علامه طباطبائی

[3] . Harvard Business Review.

[4] . A Plan Is Not a Strategy (youtube.com)

[5]  دکتری علوم ارتباطات دانشگاه علامه طباطبائی، عضو هیئت علمی و پژوهشگر مطالعات راهبردی Dr.Faridpoor@Gmail.Com